项目管理

项目是组织进行的一个暂时性（temporary）的努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以生产一个独特（unique）且可以事先定义的产品、服务或结果。项目管理是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。在冷战的史普托尼克危机（苏联发射第一颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT），作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时，杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法。PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系、个体软件过程（PSP）、团队软件过程（TSP）、IBM全球项目管理方法（WWPMM）及PRINCE2，这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。项目管理的的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境。这些模型大多数适合于大规模，一次性，非常规的项目中。而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理最近研究指出了项目管理的四个P，综合起来，这“4P”足以描述项目团队内存在的文化：组织与完成项目活动有许多方法，包括：分阶段、精益、迭代和增量等；也有一些对项目规划的几个扩展，例如，针对结果（基于产品）或活动（基于流程）。不论采行何种方法论，必须精心缜密地考虑项目总体的目标，时程和成本，以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。分阶段方法通过一系列不同的步骤来分解和管理工作，通常称之为“传统式”或“瀑布式”。通常由五阶段组成，虽然可能有些许不同差异，工程项目典型的开发阶段，如下列四个加上控制：许多产业的项目运用这几个阶段的修改版本，为了更适当地对应组织，会重新命名阶段。例如，在建筑工程设计和施工的过程中，项目通常会进行到前期规划、概念设计、草稿图设计、设计开发、施工图（或合约文件）与施工管理等阶段。虽然分阶段方法适用于有明确定义的小型项目，但大型项目，或更复杂或有模糊歧义和风险的项目，分阶段方法可能会面临挑战或失败。精益项目管理利用精益生产的原则，专注于以更少的浪费和更短的时间提供价值。Каждый программист стремится стать программистом бизнес-приложений. Программисты бизнес-приложений получают в два раза больше других программистов. Все программисты хотят стать программистом бизнес-приложений.在项目管理的批判性研究中，已经意识到分阶段的方法并不适用于大规模和多公司的项目，具有未定义、模糊或快速变化的要求，或者俱有高度风险、依赖性，和快速变化的技术。不确定性锥解释了其中的一些，因为项目初始阶段的规划受到高度不确定性的影响。尤其因为软件开发类型的项目往往是一种新颖的产品或技术实现，这一点特别显著。这些复杂性或许以更多的探索、迭代和渐进方式来处理。迭代和增量项目管理的几个模型已经发展，包括敏捷项目管理，动态系统开发方法，极端项目管理和创新工程。关键链项目管理（CCPM, critical chain project management）是应用限制理论(TOC, theory of constraints)进行项目的规划和管理，旨在处理项目管理中固有的不确定性，同时考虑到有限的资源可用性（物理，人力技能，以及管理和支援能力）执行项目。目标是增加组织中的项目流量。 应用限制理论五个重点步骤中的前三个，确定了所有项目的系统约束以及资源。 为了利用约束，关键链上的任务优先于所有其他活动。最后，计划和管理项目，以确保在关键链任务必须开始，将所有其他资源从属于关键链时，资源准备就绪。基于产品的规划是一种结构化的项目管理方法，基于确定有助于实现项目目标的所有产品（项目的可交付成果）。因此，它将一个成功的项目定义为以产出为导向，而不是以活动或任务为导向。这种方法最常见的实现是PRINCE2。实获值（EVM, Earned value management）通过技术来扩展项目管理，以改进项目监控。说明项目在工作和价值（成本）方面的完成进度。项目经理是项目管理领域的专业人士，负责规划、执行、控制和结案；通常此一职务与建筑、工程、计算机和电讯行业的项目相关。其它领域如生产、设计工程，重工业等也可能设置项目经理一职。项目经理是负责完成所述项目目标的人员，重要的管理职责包括建立可以明确达成的目标，构建项目需求，并管理三重约束：项目的范畴，时间和成本（或许包括竞争约束）。项目经理通常代表客户，必须根据他们所代表的行业特性与专业知识，来确定和实施客户的确切需求。对应缔约双方的各种内部程序做调整，并与项目的团队人员形成密切联系的沟通能力，对于确保成本、时间、质量，尤其是客户满意度的关键问题都可以被实现，至关重要。项目管理可适用于任何项目，但通常是适应不同和高度专业化行业的具体需求。例如以建筑物、道路桥梁等工程为主的建筑业，已经有特化的项目管理形式，它被称为建设项目管理，有相关的培训和认证此行业的项目经理。资讯科技行业也发展了自己的项目管理形式，被称为IT项目管理，专门从事资讯技术和服务的交付成果，这些技术资产和服务需要通过各种生命周期阶段，如规划、设计、开发，测试和部署。生物技术项目管理侧重于生物技术研究与开发的复杂性。对于每种类型的项目管理，项目经理开发和利用与其所处理行业特有的可重复模板。这使得项目计划变得非常彻底和高度可重复，具体意图是提高质量，降低运输成本，并缩短交付项目成果的时间。工作分解结构（WBS, work breakdown structure）是一种分层结构，显示了实现目标所需努力的细分，例如程序、项目和合同。WBS可能是硬件、产品，服务或过程导向（参见NASA报告结构（2001）中的示例）。WBS可从最终目标开始，并在尺寸，持续时间和责任（例如系统，子系统，组件，任务，子任务和工作包）方面依次细分为可管理的组件，其中包括所有实现目标所需的步骤。工作分解结构为合同总体规划和控制的自然发展提供了共同框架，是将工作划分为可定义的增量的基础，可以从中开发工作说明书和技术、时间表，成本和劳动时间可以建立报告。工作分解结构可以以两种形式显示，作为具有任务细分的表或作为其最低阶节点，被称为“工作包”的组织图。它是评估计划项目质量的基本要素。为了开发项目管理的标准，做出了很多努力，如：